亚马逊的成功和以客户为中心的特征是众所周知的。 前亚马逊副总裁科林·布赖尔（Colin Bryar） 和前数字媒体副总裁比尔·卡尔（Bill Carr）探讨了亚马逊在“逆向工作”方面的成功。这本书展示了杰夫贝索斯（Jeff Bezos）和领导团队如何建立了一个导致亚马逊成功的结构。
让我们参考以下一些关键的要点：
发展过程需要时间
如果您想建立一个不是您主要业务的产品，您不能简单地想出一个快速的概念然后把它展出在市面上。 例如，尽管程序员花了大约 18 个月才开始编码，AWS 在四年内赚了 100 亿美元。 根据比尔的说法，“亚马逊比其他组织更关注为消费者创造价值，主要关注如何生产独特和差异化的商品。”
“快速移动并不只是行动快，将物品随便展出，或将其放入应用程序以查看它会在那多久，”科林说。 相反，停下来考虑你试图为消费者创造的价值和你试图解决的问题是至关重要的，尤其是在冒险进入陌生领域时。
如果您正在创业，或者正如科林所说的，创新机器，您应该考虑您的客户需要什么，以及您的产品是否对他们有用。
关注人们想要什么，而不是您能提供什么
大多数商学院都会教您如何根据自己的能力创建公司。 相反地，亚马逊采取了不同的方法。
2004 年，该组织的收入为 50 亿美元。 注意到 iPod 的日益普及，尽管金额巨大，杰夫还是投资了数字媒体。 此外，他将比尔和他的主管 Steve Kessel 从实体媒体公司撤职，并指示他们专注于数字媒体。
这种管理方式导致了 Kindle 的诞生。 该物品不是别人创造的，而是被内部创建的。 该物品解决了一个主要问题：轻松访问电子书。 Kindle 花了三年时间才首次亮相，由于拥有超过一百万本书，很快就成为了读书爱好者的首选小物品。
单线程管理
亚马逊相信在坚持目标的同时对细节保持灵活。 该公司有一个单线程的领导战略。 该系统意味着负责一种产品的人不应该关心其他任何事情。
Amazon Prime 就是这种技术的一个例子。 前亚马逊首席执行官杰夫威尔克迫使他最有权势的副总裁之一辞去关键运营职能，以便完全专注于 Prime。 此举动后，整个团队已就位，并在几个月内完成了产品并启动了程序。
从结果开始出发
公司通常会讨论想法、创建模型、测试商品，然后将它们发布给公众。 此过程可能会导致以下两种结果之一：大获成功或失败。
亚马逊相信逆向工作。 与其花时间构思产品，不如从消费者开始。 该团队撰写了一系列新闻稿，进行调查，分析回复，并根据结果创建产品。 他们接下来制定战略并适当分配职责。
同样，亚马逊强调在开发过程的早期识别可能的障碍。 根据科林的说法，与在制造阶段解决困难相比，预先解决一系列问题的成本要低得多。
他概述了首席执行官在着手开发新产品之前应该考虑的几个问题：
- 产品的可扩展性如何？
- 可能导致该产品失效的主要因素有哪些？
- 多少程度的失败是可以被接受的？
- 产品值得信赖吗？
这些问题可能有助于高管了解哪些可能会阻碍他们产品开发的因素，以及哪些因素可以帮助其蓬勃发展。
机制比起意图更有用
“当我们遇到一个问题时，杰夫会不断地问，‘我们是否有一个适当的流程以避免重蹈覆辙？’” 科林说。 因此，亚马逊开发了克服障碍的技术。 它与丰田一样，采用“5 个为什么”技术来确定问题的核心原因。
根据这种方法，通常需要五个“为什么”才能找到问题的根源。 然后，当对策变得明确时，您可以实施它以防止问题再次发生。 最后，如果情况太复杂，领导者可能会更进一步，利用第六、第七甚至第八个“为什么”。
“Andon Cord”是该组织从丰田公司采用的另一种设备。 该系统采用紧急暂停，员工可以使用该策略在出现重大问题时停止生产并提醒管理人员。 同样，如果许多客户对同一产品有相同的问题，亚马逊会暂停该产品，直到问题得到解决。
此外，亚马逊相信跟进重要的指标。 为了提高产量，公司定期评估客户满意度、平均交货时间、订单数量、新货库存等因素。
自成立以来，这家电子商务已经发布了一系列令人难以置信的利润丰厚商品。 在扩展业务时，领导者通常会考虑更大的图景。相反地，亚马逊高管喜欢深入研究公司的复杂性。 “深入挖掘不是微观管理，”科林补充道，“它会密切关注公司的细微差别。” 因此，亚马逊通过自己精心设计的一套战略来维持其横向多元化的公司。
