初创公司打牌，大公司下棋。
谷歌开发者倡导者 Don Dodge 强调了在初创公司和企业担任项目经理之间的区别。
创业公司是一场碰运气的游戏。就像扑克玩家一样，精英玩家通常会赢，但有时也会输给新手。创业项目管理需要出色的执行力，但即使是最优秀的企业家也可能失败。一个企业项目管理系统，就像国际象棋一样，必须更具战略性，提前两步计划，并承担更少的风险。
并非一切都是黑白的
在我们开始之前，请记住有几种类型的企业。你还能称一家拥有100名员工的公司为初创公司吗?如果公司扩大到200或300名员工会发生什么?在媒体上，优步（Uber）仍然被称为一家初创公司;尽管如此，优步如今有12,000名员工。另一个对比是，由大学生创办的公司与那些拥有20多年专业经验的连续创业者创办的公司有明显的不同，这些创业者之前可能在企业工作过，并将那里的最佳实践带回了自己的企业。
因此，有一些例子，从一个五人共同办公的初创公司到在全球各地设有办事处的全球公司。虽然这篇文章主要集中在两个极端，但对一切都持保留态度，并考虑这些教训是否适用于你的个人情况。
企业 vs 初创企业
有了这些，让我们尝试定义两个极端，以便为我们的主题奠定基础。就本文而言，以下是创业公司的特点：
- 一个同地办公的团队（1 到 50 名成员），你通常会知道你所有同事的名字
- 角色没有明确定义
- 大多数选择是由联合创始人做出的
- 该公司正在亏损，而且没有很长的路要走——生存是一个大问题
而另一方面，企业可能看起来具备以下这样的特点：
- 有几个部门和地方
- 你只知道你的直属同事，并与其他部门的几个人打交道
- 每个人都有不同的角色和等级
- 该公司可能会上市
- 盈利能力和短期生存不太可能成为问题
管理启动项目
产品经理（Project Manager）
原则上，项目经理和产品经理的任务是完全不同的。然而，在创业环境中，这两个职责经常交织在一起。如果你在初创公司担任项目经理，那么你很可能会比在企业中负责的任务多得多。
初创公司为项目经理提供机会
立即做出具有重大影响的决定
在启动项目管理中做出关键选择非常简单，因为在程序、其他团队、客户等方面几乎没有依赖关系。雇用新同事、更新网站、引入新功能或延长截止日期都可以在一次会议或 Slack 消息中完成。这赋予了项目经理权力，并培养了一种自主的感觉。
创业公司是检验你的想法并在专业上取得进步的绝佳机会。你可以测试与他一起工作的伙伴推荐的新项目管理应用程序。从 Scrum 切换到看板怎么样？无论什么能让你更快地交付，CEO 都会做出回应。你对部署新的聊天机器人有何想法，让你能够以自然语言查询你的谷歌分析。午餐时，你的技术总监（ CTO） 争辩说你不需要开发人员。所有这些都将是由企业中的专业项目经理监督的独特、大规模和漫长的努力。
事情可以快速完成
初创公司的开发生命周期比普通公司短得多。你可能现在就开始头脑风暴，下周就会有东西投入生产。因为没有太多的旧代码，开发人员不会抱怨重做代码库的必要性，因此可以快速生成结果。通过与客户保持持续的反馈循环，这可以帮助你变得真正灵活。
易于改变或转向
由于交付速度相同且不存在依赖关系，初创团队可能会迅速改变方向。贝宝（Paypal）是一个众所周知的例子。 贝宝 作为“手机密码学”解决方案开始后的前 15 个月内进行了 5 次转型。支付业务正在迅速发展，贝宝 能够与易贝（eBay） 竞争，后者正在创建自己的支付系统，称为 Billpoint。 贝宝 的敏捷性使其能够在易贝客户和商家中获得动力，最终导致易贝收购了贝宝。
顺畅的流程
通常情况下，并没有很多严格的协议和程序来管理员工在公司内部的工作方式。很大程度上取决于常识和内部讨论。这是上面列出的想法有效的主要原因之一，即你可以快速做出判断而无需多次签字。当然，总会有一个取舍，这会导致进一步的问题，正如我们将在本文后面看到的那样。然而，对于一家在与资金更充足、规模更大的竞争对手竞争的同时寻求产品市场契合度的公司来说，这是一个现实的权衡取舍。
初创项目经理面临的困难
职责没有完全定义
流动的方法允许快速、直观的判断。当事情顺利时，很容易前行， 然而当不顺利时，相反会导致失误和混乱的工作场所。一个过程，当被分解时，只是一个为了实现目标而必须完成哪些行动的清单。流程通常是由于失败而出现的，当同事开始互相指责未能照顾好某件事时，公司开始制定流程以将决策简化为明确定义的步骤，以降低此类问题的风险发生在未来。
例如，新版本导致客户网站崩溃。尽管公司中的每个人都知道即将发布的版本，但没有人告诉客户。项目经理或大客户经理是否应该联系客户的开发团队？ 技术总监是否应该采取更积极的方法？经过激烈辩论，有关各方一致认为，今后将在释放前对部分人员进行具体活动问责，以保证不再发生此类情况。
这是初创公司如何成为公司的缩影。随着初创公司复杂性的增加，人们会做出这样的判断，并从日常运营中消除不确定性。但是，在达到该级别之前，经常会犯许多不愉快的错误。
谈判能力弱
作为初创项目经理，你更有可能参与外部讨论。联合创始人可能会陪同你参加后期的客户会议，以代表演示文稿的技术或产品方面。在这样的讨论过程中，可能会产生很多问题和新需求，项目经理必须小心不要过快就可交付成果达成一致。联合创始人可能急于吸引潜在客户并在讨论期间同意他们的条款，而没有完全了解额外积压项目的成本。客户可能会利用你的公司缺乏长期跟踪记录的事实来让你承诺超出你可能提供的范围。
项目经理必须能够推迟并要求开发团队有额外的时间来分析新需求。一旦你从团队收到了大概的估计，把它们带给联合创始人，并讨论同意修改后的合同条款是否仍然有意义。
捷径会导致遗留问题
在初创公司保持在永久最小化可是产品（MVP） 阶段非常简单。作为项目经理，敦促开发团队同意更严格的时间表并为路线图项目采取捷径是很诱人的。联合创始人总是在你背后，这似乎几乎是强制性的。然而，正如那句话所说，“强大的力量伴随着巨大的责任”。如果你滥用此功能，你的团队最终将遇到遗留问题。这并不意味着你将来会遇到类似的问题——你可能会在仍处于启动阶段时遇到它们。
假设你的公司选择构建产品列表页面。要缩小结果范围，它必须包含许多过滤器。它还应该具有基于不同参数的排序选项。第一个估计过于宽泛，因此你尝试缩小必要的过滤器和排序选择范围。最终，人们发现大部分估计是由整个系统组成的——搜索并提供结果。你询问是否可以更快地提供基本版本。一位开发人员建议采用需要按月付费的第三方解决方案。其他开发人员讨论依赖关系和遗留问题。这对你来说似乎很理想，因为你较早收到了最小可视化产品，如果你决定放弃该项目，订阅可能会在以后取消。如果项目没有取消，scrum Master 同意使用第三方解决方案，如果他们有机会返工代码。
然而，除非 Scrum Master 在以后的小阶段中包含技术债务工作并在时机成熟时证明它是合理的，否则这个承诺通常永远不会兑现。如果列表页面的第一个响应是有利的，那么项目经理的本能就是设计额外的功能，因为最小可视化产品只是一个测试。六个月后，你已经达到了添加新功能的成本高得令人望而却步的地步，但重组的成本却高得令人望而却步，而且还有其他目标优先于最初的目的。
不真实的正向结果
在 IT 项目管理领域，当你的团队创建最小可视化产品并将早期的良好反馈作为产品与市场契合的证据时，就会出现不真实的正向结果。它甚至可能发生在流程的早期，当你的利益相关者说：“我向我们行业最大的客户提出了我们的解决方案，他们表示他们绝对会从我们这里购买它。”你创建它，但他们不会从你那里购买它。
误报是一个很大的困难，但有一种技术可以减少它们。根据 Validately 的创始人 Steve Cohn 的说法，你应该验证对你的产品的需求。以下三个指标可能对你有所帮助：
- 在你提供整个解决方案之前，你的客户是否准备好花钱或投入资金？在提供解决方案之前获得合同可能是你可以获得的最大验证。
- 你的客户是否渴望与你合作构建解决方案？时间就是金钱，每个人都有无数的职责要做。客户在确定需求、将他的其他同事纳入对话、广泛测试最小可视化产品并提供足够的反馈时，与你互动越积极，你就越有可能走在正确的轨道上。
- 你的客户准备好利用他们的善意来宣传你了吗？当客户推销你时，无论是在社交媒体上、在专业活动中还是以任何其他方式，他们都在向你展示他们的声誉，这证明了他们的真正兴趣。
管理
联合创始人通常是公司项目经理最重要的利益相关者。正如我们在可能性部分看到的，联合创始人可能会根据常识促进快速决策。问题是许多联合创始人经常根据他们的直觉做出决定。对于曾在某个领域担任专家并且现在选择构建 IT 解决方案来解决他们在职业生涯中遇到的问题的联合创始人来说尤其如此。
深入的市场信息对任何公司都非常有价值，但在制定计划时不能完全依赖它。大多数企业家都希望构建一个可以在全球范围内扩展的解决方案。即使在同一个市场中存在众多组织，它们也不会总是以相同的方式解决他们的困难。联合创始人可能对他以前的公司如何运作有深刻的了解，但这并不意味着了解其他公司，特别是不同国家的公司如何处理类似的困难。
联合创始人经常坚持自己的信念，需要一个公正的项目经理来平衡他们的观点。在产品发现的早期阶段，项目经理有责任向联合创始人宣传数据驱动决策和敏捷开发的价值。
企业项目管理
项目经理不是产品经理
随着公司发展并成长为一个大型组织，随着工作变得更加详细，各种工作的职责变得更加明确。即使在大公司内部，项目经理和产品经理也可能会发生交叉。但是，项目经理主要关注项目的运营要素，而产品经理则负责执行。
项目管理办公室 (PMO)
随着公司的扩展，其项目组合也在扩展。新的项目经理加入，带来新的项目管理工具和流程。最初，事情变得有点忙乱，需要建立一个项目管理办公室。 项目管理办公室关注项目管理生命周期，并有能力在整个组织内传播或实施最佳实践。
作为企业项目经理，你将不得不与 项目管理办公室 进行交互。每个项目管理办公室都是独一无二的，但你可能会遇到的一些问题包括：
- 为项目启动和完成填写大量表格
- 正在提交预算以供评估
- 提供频繁的状态更新
- 获得项目进度里程碑或其他流程阶段的批准
对于已经进行大量规划和监控的项目经理来说，许多 项目管理办公室 标准似乎是不必要的繁文缛节，尤其是当他们开始放慢项目速度时。虽然这种官僚作风可能令人沮丧，但积极主动的项目经理可以减少开销，甚至从 项目管理办公室 中提取价值：
- 在流程早期让 项目管理办公室 参与以确定报告需求。为了节省时间，它们可能会与项目执行期间创建的材料相匹配
- 成为过程的拥护者。向 项目管理办公室 提供有关如何更改程序以使项目经理的生活更简单的意见。 项目管理办公室 的主要目标之一是帮助产品经理变得有效
- 当你的项目遇到困难时，请致电 项目管理办公室 寻求支持。 项目管理办公室 对所有项目都有全公司的视角，并处理了项目执行过程中可能出现的许多困难或危险。利用他们的专业知识为你带来优势
项目经理在企业中的机会
可信度
企业稳定性和长期规划表明对客户和合作伙伴的信任。想与你的公司合作的人想知道你有良好的业绩记录，你可以兑现你的承诺，并且你在你的领域拥有丰富的经验。这是公司相对于初创公司的最显着优势之一。它有助于获得新客户和合作伙伴。
这种信任使你与客户更加融为一体。作为技术提供商，你为你的客户提供支持，他们可能会调整自己的路线图以匹配你的路线图，以便尽可能快地提供新功能。创业公司很难建立这样的联系，因为创业公司是不可预测的并且难以信任。
要求
与初创公司相比，企业的市场占有率要大得多。随着公司的扩张和任务变得更加专业化，更多的熟练专家会参与进来。同时，为了保持愿景，该组织吸引了越来越多经验丰富的高层管理人员。所有这些人都贡献了大量的市场信息，项目经理可以很容易地访问和使用这些信息来收集用户需求。
这也可能有利于项目经理的个人成长。拥有庞大的连接网络供你使用，你可以随时利用它们来影响组织内的其他利益相关者或确保你的项目在业务级别更高的地方获得足够的关注。
销售、客户管理和客户支持团队是另一组可以帮助你满足用户需求的同事。在那里工作的人会定期接触客户，并可能会向你提供有关用户要求和投诉的大量信息。但是，请记住提供这种批评的背景。例如，客户支持人员可能会与使用你的产品的个人互动，但销售人员和客户经理可能会与做出购买选择但不使用你的程序的高级管理人员互动。
购买或建立
通过并购实现增长是初创公司没有的机会（并购）。在全球范围内，2018 年已经见证了创纪录的并购数量。大型交易，例如 AT&T 最近以 850 亿美元收购时代华纳，是这一趋势的关键部分。根据哈佛商业评论的研究，部分收购的价值很小，但回报更高。有许多小型企业提供单点解决方案，企业项目经理应该记住，买断他们而不是试图复制他们的解决方案可能是有意义的。在这种情况下，项目经理可能不是决策者，但他或她可能是提出这种替代方案的人。
企业项目经理面临的困难
批准时间更长
随着公司的扩张，其报告结构也随之扩大。建立了几个部门、方法和程序。正在制定品牌指南。必须考虑在企业中通常被忽视的法律问题。与新合作伙伴联合发布新闻稿的报价可能需要数周时间才能获得所有必要的批准。
这意味着项目经理必须提前做好准备并提高警惕。然而，总有一些特殊的和意料之外的情况，必须尽快获得所有许可。在这种情况下，与其他部门建立牢固的联系将是非常有益的。能够帮助有需要的人的项目经理更有可能获得同行的青睐。
沟通不畅
项目经理的座右铭应该是“什么都不做”。随着公司在维护项目团队内外的有效沟通方面的复杂性增加，项目经理的工作变得越来越具有挑战性。让我们考虑一个示例情况。
你的团队需要为他们正在开发的新功能添加一些新图标。午餐时，你碰巧遇到了设计团队负责人，并告诉她有关符号的信息。她声称他们目前正在开发类似的图标，并将很快提供它们。在第二天的站立会议期间，你将信息提供给团队，并指示他们在需要图标时联系设计团队。因为有问题的功能预计会在 4 周内出现，所以每个人都希望在那个时候可以使用这些图标。开发人员为图标插入占位符，只有在质量监管（ QA） 期间才会有人看到它们没有被替换。他们赶紧联系设计团队，实在是因为其他紧迫的事情耽误了符号的制作。你的团队中没有人与他们联系，设计团队负责人认为你不再需要这些符号。品牌规则禁止你使用任意图标进行生产，让你的团队拥有已开发的功能但无法发布它们。
项目经理在公司中的角色充满了这样的误解机会。你可以在这里采用两种方法：
- 使用回顾与团队确定新方法是否有助于避免将来出现类似错误。在这种情况下，拥有一份来自其他团队的所有受抚养人的名单，并每周进行审查和跟进可能是解决方案。
- 过度沟通。它通常是一种聪明的项目管理技术，可以进行比你认为需要的更多的沟通。养成在等电梯或步行上车时与人打交道并要求简短更新的习惯。这是一项出色的技术，可确保更少的项目通过间隙。
慢慢地移动而不破坏任何东西
代码库越旧，添加新功能就越困难。项目经理可能会开始观察到小型企业正在更快地将新发明推向市场并在竞争中胜出。
在抵御小型创业挑战者的同时，企业还必须意识到规模相似的竞争对手。随着初创公司的发展，单点解决方案演变成具有各种功能和用例的成熟平台。出现了与其他大型竞争公司的功能平等问题。
作为企业的项目经理，你将不得不在参与创新和为你的客户创造新的价值主张以及尝试与你的竞争对手实现功能平等之间做出选择。但是，大多数情况下，你将无法自己做出这样的选择，并且必须努力说服许多利益相关者为你做出选择。这可能会加剧，特别是如果利益相关者在技术上不太了解并且不熟悉你试图说服他们实施的功能。
总结
我们在这篇文章中讨论了初创公司和企业的基本机制如何为项目经理带来可能性和问题。项目经理可能会在初创公司执行产品经理的许多任务，但在企业中这两项工作是明确划分的。请记住，每家公司都是独一无二的，并非所有涵盖的主题都适用于每个案例，因此复杂的情况需要使用不同的项目管理属性和人才。
总而言之，一家初创公司的流程是流动的，项目经理可能会做出对更广泛的组织产生重大影响的快速选择。由于开发生命周期大大缩短，项目经理可以保持敏捷并应对不断变化的市场环境。
初创公司的项目经理也面临着重大障碍。随着公司的扩张，不明确的职责可能会导致一系列问题。客户和联合创始人可能会要求项目经理承诺超出团队能够交付的范围。之后，可能会将其他快捷方式添加到计划中，从而导致将来出现遗留问题。一家初创公司的联合创始人积极参与制定计划。然而，他们的信念可能会导致误报，项目经理必须以数据为导向并且灵活地克服这些障碍。
在企业方面，项目经理可以利用公司的声誉和业绩记录与外部合作伙伴建立稳固的工作关系。从经常与客户互动的经验丰富的高管和同事那里获取需求更为简单。最后，项目管理办公室，无论多么受限制，都可以帮助减轻在整个项目执行过程中出现的困难和管理风险。
企业项目管理的难点与组织规模密不可分。为防止由于多次批准和签字而延误项目执行，项目经理必须精心准备并让 项目管理办公室 参与进来。当更多的个人和部门参与进来时，预计会出现沟通不畅的情况，必须通过建立适当的机制来减少这种情况。最后，开发生命周期变得越来越长，项目经理必须在市场上与初创公司和更大的组织竞争。
这些是项目经理运作的两种环境之间的主要区别。了解这些问题使我们能够更好地预测从一种环境过渡到另一种环境时可能会遇到的情况。
