您如何评估项目经理的绩效？
众所周知，评估项目经理的成功是很困难的，因为他们所做的大部分工作都是定性的，不可能量化。当缺乏项目管理时，人们往往会注意到 – 沟通渠道很差，不确定其他人在做什么，不可预见的困难导致延误，等等。当项目经理在场而事情进展顺利时，他们的许多同事将无法准确确定他们的表现。
评估绩效的另一个挑战是项目管理行业正处于动荡之中。随着敏捷的出现，产品负责人和Scrum大师等其他职位承担了以前由项目经理承担的一些任务。
此外，项目经理和产品经理的工作在许多公司和团队中经常联系在一起。在某些情况下，其中一人对两者都负有责任。将项目经理视为产品的首席运营官，负责如何以及何时开发事物，而产品经理是首席执行官，负责构建什么以及为什么构建事物。项目经理负责流程，而产品经理负责内容。根据这一观点，应评估项目经理在项目交付方面的效率。
以此为背景，以下是六个关键绩效指标（KPI）作为评估项目经理成功的基础：
- 准时交货：
- 固定时间项目中按时交付
- 敏捷（Agile）项目中的按时交付
- 预算内
- 流程增强
- 沟通和关系
- 风险管理
- 以客户为导向
了解这些关键绩效指标对于确定您带入公司或团队的项目经理的绩效以及为反馈基础至关重要。
准时交货
项目经理负责监督整个项目战略。这涉及管理所有可交付成果的及时准备，并确保预算足以用于战略。
敏捷开发团队的项目经理将管理团队沟通，以促进产品按时交付到市场。虽然人们承认敏捷过程旨在保持灵活性，以便为客户开发最佳解决方案，但如果权衡没有得到有效处理，这可能会导致范围蔓延，并最终导致延迟。在这种情况下，Scrum主管或类似的敏捷教练负责开发团队的内部效率和冲刺的及时完成。
推迟可能会发生在整个产品发布周期的任何阶段，而不仅仅是在工程和测试组中。延迟可能是高管做出的战术或战略选择。法律或交易台可能不准备接受出价和订单。营销人员可能会尝试将发布时间与事件重合。
熟练的项目经理会定期将计划与实际进度进行比较，以识别任何违规行为。
固定时间项目中按时交付
项目经理的评估在设定项目的时间和范围内是相当基本的。项目经理是否在最初商定的时间范围内完成了它？二进制的“是”或“否”指标是最基本的。分层方法是量化按时交付的更微妙的方法：
超出预期
：比预期更早完成优秀
：按时完成可接受
：迟到不满意
：明显迟到
在比较各种举措的结果时，这些阶段非常有帮助。这些级别可能会根据公司的需求而变化。例如，如果项目受与客户的合同协议的约束，并且延迟交付会招致金钱处罚，则延迟的评估应该更苛刻。相同的标准不仅可以用于整个项目期限，还可以用于较短的间隔，例如里程碑。
敏捷项目中的按时交付
敏捷项目也可能是固定时间的，在这种情况下，上一节中讨论的指标将适用。然而，许多企业现在在没有设定的时间框架的情况下运营，宁愿在严格的增长时间表上为客户提供实际价值。为了防止不满并保护客户的品牌，应评估项目经理是否建立发布期望并保持与所有利益相关者的沟通渠道。
第三方延迟通常会妨碍项目团队的有效交付。这些延迟通常是由团队的相互依赖性引起的。此类延迟包括：
- 我们正在等待利益相关者的许可
- 等待开发人员操作设置必要的环境
- 等待营销为公共网站生成内容
- 我们正在等待共同依赖的功能团队完成他们在整个范围中的部分
对于具有可变时间表的敏捷项目，还需要分层评估技术：
超出了预期
：第三方延迟基本上不存在。良好
：大多数第三方依赖都得到了控制，并且延迟保持在最低限度。可接受
：第三方延迟有时会影响团队的交付。差
：第三方延迟持续且显著地影响了团队的交付。
预算内
为了尽量减少意外，项目经理可能负责预算监控，在超支发生时识别它们。预算管理有三个主要方面必须密切监测：
- 资源（员工人数和相应的现金预算）
- 开发运营资源（开发运营）
- 网络运营资源（网运营）
虽然利润是一个重要的业务目标，但项目经理必须控制项目的运营费用（不包括销售和营销）。在预算紧缩的情况下，一个伟大的项目经理将寻求新的方法来削减其他领域的开支。如果无法恢复，他们应该重视管理该情况，并与产品经理合作，请求批准更多资金。
预算管理，就像时间标准一样，也许是二元评估：项目经理是否在预算范围内完成了项目？通过评估节余或超支的程度以及预算规划工作，可以获得更多详细信息：
超出预期
：项目以 10% 或更高的成本完成，并安排并实现了预算里程碑。良好
：项目以 0-10% 的成本降低完成，并计划并实现了预算目标。可接受
：项目预算超支不到10%，财务目标已经设定但未实现。差
：项目预算超支超过10%，财务里程碑没有实现。
流程增强
流程是内部协议，用于管理团队或公司内部的完成工作方式。大多数工人不质疑程序，而是接受它们作为规则。另一方面，项目经理负责不断质疑程序并寻求改进。这类似于敏捷项目按时交付中的评估标准，但它的范围不仅限于此。流程增强可以：
- 消除不必要的依赖关系以节省时间。
- 通过自动化操作和消除对人力的需求来节省资金。
- 通过简化交互来改善客户体验并提高客户满意度。
与时间和预算审查不同，流程改进很少会产生二元结果。添加“努力”作为评估标准至关重要，因为流程变更通常包括公司的其他元素，这些元素可能难以为项目经理修改。努力意味着不遗余力，在公司的条件下，将效率效益最大化。此外，以最有利可图的流程改进为目标将提供最大的效率优势。考虑到这一点，项目经理的流程改进可以在以下级别进行评估：
超出预期
：定期实施流程改进，并在大部分时间产生有意义的效率效益。良好
：流程增强经常被实施，并且在大多数情况下产生了显着的效率优势。可接受
：经常实施流程更改，但只产生了轻微的效率提升。差
：几乎没有实施任何流程改进。
沟通与关系
项目经理是参与将产品推向市场的所有组织的主要联系人。至关重要的是，这种联系反映了项目经理的目标，即在规定的时间内提供卓越的解决方案以满足客户的需求。对于项目经理来说，这相当于三个问题，这将有助于确定合作伙伴公司是否能够满足项目的需求。
- 您能用您拥有的技能来完成它吗？
- 您何时能够交付它？
- 我能做些什么来提供帮助？
与来自不同部门的人员交谈可能会提供有关项目经理建立的连接质量的重要信息。对人际关系和沟通能力进行360度检查将是一种更彻底的方法。然后，结果可用于评估项目经理的绩效。
超出预期
：主动与其他部门互动，其他部门主动与项目经理或其团队互动。优秀
：积极主动地与其他部门互动。可接受
：被动地与其他部门互动。差
：与其他部门的互动很少。
风险管理
每个项目都必然存在危险，这些危险可能被忽视或控制。虽然在不受控制的风险造成伤害后，可以很容易地判断出一个糟糕的项目经理，但分析一个称职的项目经理会更加困难，因为风险是管理好的，计算和量化负面影响是没有损害的。
检查项目经理的准备工作及其选择的后果。一个好的项目经理将制定风险缓解策略，以确定哪些危害需要关注和采取行动。
超出预期
：通过具体步骤保持风险缓解策略，并能够正确传达其结论。良好
：保持了风险缓解策略，但对危害的反应没有经过深思熟虑。可接受
：没有风险缓解策略，但给予了一些关注，并且能够传达至少一些危害。差
：没有考虑危险，并在危险出现时处理它们。
以客户为中心
熟练的项目经理将定期根据客户的观点以及业务的盈利目标验证选择。他们将代表消费者在产品选择中的观点，并调查如果选择一种行为而不是另一种行为，客户会有什么感受。在评估项目经理的角色方法时，寻找一种平衡客户和企业目标的双赢心态。
以客户为中心创建目标，以便进行全面审查。项目经理必须与整个企业合作，以识别任何可能损害公司与客户关系的障碍。在与整个公司团队合作时，项目经理可能会提出以下问题：
- 我们在截止日期方面处于什么位置？
- 我们准备好解决潜在客户的问题了吗？
- 我们可以下订单吗？
- 是否所有服务都按预期运行？
- 是否有客户服务可以解决问题？
- 我们准备好接受新客户了吗？
- 客户如何更新他们的账户？
以下阶段可用于评估项目经理的客户导向：
超出预期
：将客户的观点添加到所有对话和决策中，并能够将其与公司目标相平衡。好
：将客户的观点带到了大多数谈话和选择中，有时能够将其与公司目标相平衡。可接受
：经常将消费者的观点带到谈判和决策中，但无法将其与企业目标相平衡。差
：很少代表客户，只关心商业目的。
项目经理的关键绩效指标 （KPI） 可帮助良好运转公司
项目经理必须像水滑梯中的水一样行事，保持事情顺利进行。与其他职位一样，项目经理必须使用一套商定的绩效指标来准备绩效评估，这些指标可以随时进行检查。
在确定如何量化项目经理绩效时，请考虑以下绩效指标：
| 关键绩效指标 | 评估 | 解释 |
|---|---|---|
| 准时交货（固定时间项目） | 超出预期 | 比预期更早完成 |
| 好 | 按时完成 | |
| 可以接受 | 迟到 | |
| 差 | 明显迟到 | |
| 准时交货（敏捷项目） | 超出预期 | 第三方延迟几乎不存在。 |
| 好 | 大多数第三方依赖项都得到了控制，并且延迟保持在最低限度。 | |
| 可以接受 | 第三方延迟有时会阻碍团队的交付。 | |
| 差 | 第三方延迟持续且显著地影响了团队的交付。 | |
| 预算内 | 超出预期 | 项目以 10% 或更高的成本完成，并安排并实现了预算里程碑。 |
| 好 | 项目以 0-10% 的成本降低完成，并计划并实现了预算目标。 | |
| 可以接受 | 项目预算超支不到10%，财务目标已经设定但未实现。 | |
| 差 | 项目预算超支超过10%，财务里程碑没有实现。 | |
| 流程增强 | 超出预期 | 定期实施流程改进，并在大部分时间产生有意义的效率效益。 |
| 好 | 流程增强经常被实施，并且在大多数情况下产生了显着的效率优势。 | |
| 可以接受 | 经常实施流程更改，但只产生了轻微的效率提升。 | |
| 差 | 几乎没有实施任何流程改进。 | |
| 关系与沟通 | 超出预期 | 主动与其他部门互动，其他部门主动与项目经理或其团队互动。 |
| 好 | 积极主动地与其他部门互动。 | |
| 可以接受 | 被动地与其他部门互动 | |
| 差 | 很少与其他部门合作 | |
| 风险管理 | 超出预期 | 通过具体步骤保持风险缓解策略，并能够正确传达其结论。 |
| 好 | 保持了风险缓解策略，但对危害的反应没有经过深思熟虑。 | |
| 可以接受 | 没有风险缓解策略，但给予了一些关注，并且能够传达至少一些危害。 | |
| 差 | 没有考虑危险，并在危险出现时处理它们。 | |
| 以客户为中心 | 超出预期 | 将客户的观点添加到所有对话和决策中，并能够将其与公司目标相平衡。 |
| 好 | 将客户的观点带到了大多数谈话和选择中，有时能够将其与公司目标相平衡。 | |
| 可以接受 | 经常将消费者的观点带到谈判和决策中，但无法将其与企业目标相平衡。 | |
| 差 | 很少代表客户，只关心商业目的。 |
这些项目经理绩效指标对项目经理和监督它们的任何人都有价值。应举行初步审查会议，以确定基线并确定项目经理工作中最重要的差距。应在三个月、六个月或十二个月同意审查项目经理的绩效指标。
这篇文章介绍了项目经理及其主管应该考虑的关键绩效指标。虽然并非每个团队都会平等地优先考虑这些关键绩效指标，但所有利益相关者都必须了解它们并选择最相关的关键绩效指标来一致地评估成功。
