设计思维究竟是什么？
假设你有一个想法。你创建了一个创新的应用程序，你认为该应用程序可以解决你公司面临的挑战。目前市场上没有等效的解决方案，最相似的解决方案没有达到客户的预期。
当你的想法仍然记忆犹新时，你开始考虑想到的第一个重要问题：“需要多长时间去完成？”
而且，由于我们很少有无限的金钱或时间，第二个合乎逻辑的询问很快就会出现：“我要花多少钱才能完成它？”
这两个都是产品创建中的重要和关键问题，但一开始它们往往是不正确的。
相反，要问的第一个也是最关键的问题是，“我能为我的用户提供什么价值？“
我们可以利用一种称为“设计思维”的方法来更好地掌握项目的范围、需求以及产品“发现阶段”的时间线。现在正是掌握什么是伟大产品的时刻，而且是我们应该如何做以及是否应该做的时刻。这种探索性和创造性的方法有助于我们更好地掌握如何开发不仅可用而且有价值的产品。
设计思维方法非常有益，因为它产生了独特而独特的结果：知识。
这种技术有更广泛的应用，但为了这个设计思维案例研究，我们将只关注一个主题——软件产品开发。
设计思维理论
在进入实际应用和我的经验之前，让我们仔细看看设计思维方法。
设计思维是一种解决问题的技术，专注于解决方案。它采用以人为本的方法来理解用户的观点。这个过程的优势在于能够迅速确定一个想法、解决方案或升级是否可以为我们的客户提供有意义的结果。设计思维的目标是通过整合来自多个领域（营销、心理学、设计和商业）的多种方法、工具和策略，将用户置于我们必须解决的问题的中心。
该方法的目的是“识别用户本身并阐明其需求”，并通过这样做来构建真正有益的解决方案或产品。为此，该概念分为六个设计思维阶段。
共情：
此阶段的目的是通过查找和积累有关信息来了解客户的业务。在这个阶段可以使用几种技术，包括访谈、焦点小组、观察和调查。定义：
我们在这一步收集和分类来自移情阶段的信息。此处定义了用户角色和用户旅程。构思：
使用上面提供的信息，团队头脑风暴解决方案。没有愚蠢或错误的想法！一切都必须沟通和记录。原型：
在这一步中，你将开发一些实质性的东西，使你能够在现实生活中测试你的概念。不要把事情复杂化，尽快完成这个最小化可视化（最小可视化产品）产品。测试：
用真人测试你的想法。收集反馈。询问提升它的方法。实施：
这是将收集到的所有信息转化为成品的阶段。
如果你想知道，“现有的想法非常好，但这将如何帮助我快速将我的应用程序变为现实？”为了使这一点更具体，我将根据我自己的经验进行一个案例研究，该案例研究受益于设计思维方法。
设计思维在行动中的案例研究
项目X：引言
我刚刚和一位企业家、几位经理开会，会议设里到处都是各种想法。压力是显而易见的，因为他们的直接对手最近发布了一个新程序。为了防止输给对手，该公司试图在市场上推出新产品。
他们创建了一份包含基本规格、产品外观的粗略概念以及成本估算的论文。
“我们必须以更低的价格完成其他人已经完成的工作，”营销总监说道。 “我们需要设计一个更加用户友好的系统来简化用户旅程，”另一位经理说。 “我们需要修改收集信息的方式，简化信息，并将我们的业务与其他方联系起来，”另一位补充说。 “这需要几个月的时间，”技术经理说，在脑海中将所有这些要求转化为数百小时的代码才能完成。
虽然我不能提供所有项目细节，但我可以说结果是集线器通信软件。该程序专为网页和移动平台设计，可控制多种渠道（电子邮件到短消息、传真到网络电话（ VoIP））。该产品是几年前生产的，但很难使用。在用户体验方面，竞争能力在推出时遥遥领先。此外，他们有一个很棒的移动应用程序，在应用程序商店中获得了关注。
X 公司是一个典型的流程驱动型组织，具有传统项目的经验。它之前已经完成了一些敏捷项目，但是对于开发 最小可视化产品 并在市场上对其进行测试的概念来说是新的。最重要的是，他们害怕未知。如果新的 最小可视化产品 对其客户群产生不利或不可预见的影响怎么办？这种缺乏指挥并没有灌输信任。
之前和之后的会议并没有明确描述要生产的产品到底是什么。我们所知道的是，我们需要尽快达到目标。
然而，随着计划的发展和竞争对手的步伐加快，该公司的认可度正在巩固。 “我们负担不起推出半成品；我们需要一种从一开始就有效的产品，”大多数人同意。
尽管最初有些困惑和担忧，但这是一个了解什么将为他们的用户群提供实际价值并可能通过创建简化的轻量级产品来吸引新用户的机会。
这促使该组织探索新技术，以便按时完成一个全面的产品，即使它在发布时只包含关键功能。我们选择利用设计思维方法专注于真正为最终用户提供价值的产品，从而通过提供消费者所需的产品来击败竞争对手。
阶段 1 – 共情
阶段： 此阶段的目的是通过查找和积累有关信息来了解客户的业务。在这个阶段可以使用几种技术，包括访谈、焦点小组、观察和调查。
同理心被定义为理解和分享他人感受的能力。同理心被定义为在设计思维中“深入了解你正在为其开发的人的挑战和现实”。
我们的第一步是保证最高薪人士的意见 (HiPPO) 不会优先于其他人的意见。因此，在管理层和创始人的帮助下，我们创建了一份潜在利益相关者列表，以纳入决策过程。
我们制作了 30 个名字的初始列表（来自员工、职能经理和客户），这些名字可以在为期一天的会议期间直接联系到，然后我们选择了 4000 名客户的目标受众（约占他们经常性客户用户群的 10% )。
我们竭尽全力通过增加性别分布、行业和其他数据因素的多样性来“规范化”我们的目标消费群体。为了增加另一层复杂性，被询问的样本被分为不同的城市，在某些情况下，被分为不同的国家。我们现在有了进行访谈和调查的联系。
该小组的成立是为了远程进行采访，使用预先准备的一系列问题和某些基本规则:
- 在采访期间使用“5 个为什么”策略
- 尝试理解每一个行为的“内容、方式和原因”
- 检查受访者是否使用了网络摄像头，以及他们和摄像头之间是否有足够的空间来捕捉至少他们的一些肢体语言
- 记录所有采访，以备日后复习
我们设计面试问题的目的是确定应该改进或删除哪些主要功能，以便我们能够迅速生产出满足消费者期望的新版本。
我们为第二组用户创建了一个包含一系列问题的 Google 表单。我们使用多项选择题和一些设计的开放式问题来鼓励用户更多参与，包括要求用户体验刚刚以封闭测试版发布的新版本软件的问题。
为了协调整个信息收集过程，我们使用了使团队更容易收集信息的远程技术，例如 Skype、Zoom、Google Forms 和一个数字看板，我们可以在其中跟踪我们的所有行为。
访谈的第一个结果是正向的，因为访谈者愿意就系统的缺点和优点提供反馈。
然而，第一组问卷回复远没有那么如意：在发送的 300 封电子邮件中，只有 5 位受访者完成了调查。
我们准备尝试新的方法来吸引用户群，但对这一结果感到失望，这时一位销售经理向我们提出了一个想法：
“我怀疑他们不会回复任何电子邮件;他们不习惯与我们打交道。”但是，如果我们与每一个即将到期的续签人互动，给他们一点激励，我相信他们会帮助我们的。”
这个想法简单又不简单的。我们在几个小时内收到了一份新的用户名单（3800 人），主流和极端分子之间也有同样的区别。然而，由于他们更新的密切，这些用户将被“强迫”与系统互动。
这一次，他们被要求完成一系列问题，加入测试版，并获得续订折扣。贴合完成，在这款新车型首次交付时，超过70%的消费者回复并完成了问卷调查。
在对一些问题进行迭代和修改后，我们能够更清楚地识别我们的用户群，感谢那些愿意多次采访的用户。
第 2 阶段 – 指定
定义阶段： 我们在此阶段从共情阶段收集和分类信息。此处定义了用户角色和用户旅程。
指定的定义是建立一个概念的身份和关键方面。我们打算在我们的案例中指定以下内容：
- 我们的理想客户
- 他们的问题
- 他们的困难的答案
- 我们必须回应的客户的需求和担忧
设计思维的指定阶段是当你检查你的观察并将它们综合成基本的你发现的挑战。
我们有一个足够大的数据库来找出真正的问题是什么。除了在移情阶段收集的意见外，它还包括 X 公司员工提出但从未向管理层提及的意见，以及从未解决的优势、缺陷和其他问题。
下一步是开发我们的用户角色。我们将整个扩展团队都纳入了这个头脑风暴过程。头脑风暴阶段总是远程完成，利用视频会议系统和技术，使我们能够实时跟踪个性及其形成。
我们评估了每个用户角色的传记、对技术的态度、社交媒体的使用、喜爱的品牌、需求和想法，并假设他们的客户旅程可能是什么。
在此之后，我们选择了常见的客户用户角色，并从访谈和调查中收集了完整的数据。这是我们动手的绝佳机会。
在定义阶段，我们试图将问题的广义定义，例如“我们需要一种能够将我们的销售额提高 10% 的产品”，转化为更具体的解决方案，例如“年龄在在办公室工作的 35 和 45 人需要接收具有法律效力的通信，以确保发送者是他们所说的那个人。”
我们以用户为中心进行了头脑风暴会议，推测了解决方案，并对项目过程中现阶段任何可以想象的创新保持开放的态度。座右铭是，“唯一愚蠢的想法是永远不会说出来的想法。”
我们清楚地了解了什么对我们的消费者有价值，以及在整个客户旅程中我们应该在短时间内解决哪些要求和担忧，同时牢记我们的对象是谁。
然后，我们创建了一个“用户故事关系”，它使我们能够对用户进程进行分类并将它们映射到主题。我们确定了每个角色在旅途中应执行的活动、故事和任务的集合。因此，我们能够迅速测试我们的提案并确定它是否符合基本要求。如果它奏效了，我们将能够比其他任何人更快地将其推向市场，鉴于我们的竞争日益成功，这一点至关重要。
第 3 阶段 – 构思
构思阶段： 使用前面的知识，团队头脑风暴解决方案。没有愚蠢或错误的想法！一切都必须沟通和记录。
构思阶段是超越定义的一步，其目的是产生真正的想法和解决方案，而不仅仅是抽象的定义。
构思被定义为“通过草图、原型制作、头脑风暴、头脑写作、最糟糕的想法和各种其他构思方法等会议产生想法和解决方案的过程。”
因为我们的团队完全偏远，所以我们选择以精益的方式制作和评估内容。例如，设计师和其他团队成员一致认为，从纸上设计开始并在小组中分享他们的图像是尽快行动的理想方式。只有这样，我们才能在 Balsamiq 或 Axure 中创造出最吸引人的设计。
对于每张图纸，我们从用户那里获得输入，建立一套解决方案，然后（尽可能频繁地）返回给这些用户，以与他们一起验证过程和结果。
第 4 阶段——原型
原型阶段： 在此阶段，你将构建一些实质性的东西，使你能够在现实生活中测试你的概念。不要把事情复杂化，尽快完成这个最小可视化产品。
现在是时候在原型阶段将我们的定义和概念付诸行动了。我们着手开发原型，这是所提议产品的初始原始模型。根据设计思维原则，原型阶段是你开发实际产品的低成本、按比例缩小的原型，以测试早期阶段的想法。
经过将近 10 天的旅程，我们到达了一个关键时刻：与开发团队开会，以仔细检查我们的假设和预测。在与开发团队进行了一次对话和定义之后，我们权衡了这些故事，并确定大部分开发工作将用于开发后端系统和连接现有的遗留系统。与此同时，我们发现开发前端系统将是一个相当快的过程。为了节省时间，我们选择利用系统中已有的组件构建前端原型。
我们有三天的时间来完成原型的初始版本。该原型必须尽可能准确，同时保留基本功能。
我们在三天内完成了原型的初始迭代。它包括模拟我们希望开发的程序行为的“假”数据。尽管缺少几个补充部分，但该程序直观地描绘了预期的完整信息的大部分。
经过两周的努力，我们拥有了可以与真实用户一起尝试和测试的软件。在遍历我们的原型时，我们使用用户体验监控工具来检查热点图和用户注意力。
第 5 阶段 – 测试
测试阶段： 与真正的用户在现实生活中验证你的概念。获得反馈。询问增强它的方法。
在定义、构思和原型阶段之后，终于到了测试我们的产品是否在现实世界中运行的时候了。用设计思维的话来说，测试是指利用原型过程中开发的最佳解决方案对整个产品进行测试。
在我们的例子中，测试过程并没有在那里完成；在可行的情况下，这是一个持续的反馈和迭代循环。在进入下一阶段之前，我们试图在每个完成阶段结束时从用户或消费者那里获得反馈。
一旦原型完成，是时候与最广泛的受众一起测试它，看看它如何满足他们的要求，了解他们的看法，看看它是否达到了他们的目标。
测试阶段特别展示了一个演练原型，用户可以在其中检查新流程并执行任务，以及团队在监控用户回复的同时亲自观察用户的一些会话。使用一个简单的问卷来获取特定平台元素的转化率，并要求消费者以 1-10 的等级对程序进行评分。
测试阶段最终扩展到整个团队，甚至是业务以外的某些人（客户和用户），他们在之前的会议期间自由接受了对系统实施的意见。
该测试的结果是有利的。 X 公司的利益相关者不仅能够查看模型，还能够首次测试和“触摸”产品。在两周内，扩大后的团队有机会测试、验证和修改他们的假设。
现在是终极测试：将其公开给用户并确定接下来会发生什么。
第 6 阶段 – 实施
实施阶段： 这是将收集到的所有信息转换为成品的阶段。
我们有信息、概念、身份和我们的第一个物理原型。是时候卷起袖子开始工作了。我们有一个半月的时间来安装我们的新系统。
我们建立了一套原则来确保我们的最小可视化产品被及时执行：
- 我们只会创建我们指定的内容，没有额外的功能
- 我们将保持对基本业务目标的重视
- 为了处理工作量，我们将在团队之间部署敏捷方法
为了按时完成项目，我们增加了一些自发现阶段以来未参与该项目的团队成员。
前端开发人员、后端开发人员和设计人员都包括在内。由于新团队成员在远程工作，并且在项目期间让他们都进入同一个房间是不可行的，因此我们确定我们拥有保持沟通畅通的必要工具。
实现了用于管理作业的敏捷方法。我们把剩下的时间分成许多小的冲刺部分，通过每天的远程会议和Slack上的更新来讨论想法，并帮助彼此解决挑战。
我们没有在任何地方保存完整的文书工作，但我们都有一套详细的任务、清晰的共同愿景和团队目标。我们都开始将用户角色视为具有自己需求和问题的真正用户。一旦我们团队的愿景变得更加统一，我们就开始概述需要做什么以及何时按时完成项目。
为了保留我们打算交付给产品的角色和流程的原始证据，在用户故事地图中指定了活动。
用户故事地图分为三个部分：定义活动、确定完成活动所需的步骤以及创建与每个部分相关的故事/任务列表。我们优先考虑故事（必须、应该、可以），这些故事决定了将哪些组件纳入产品。
由于团队共享的清晰愿景和我们使用的策略，团队能够从实施开始就迅速采取行动，这使团队能够在没有上级管理层直接指导的情况下保持在轨道上。参与该项目的每个人都在设计思维阶段提出了一些问题：
- 每个用户应该在我们的平台上采取什么行动，他们试图完成什么？
- 这些用户应该采取哪些行动来实现他们的最终目标？
- 他们以前的疼痛部位是什么，我们如何避免它们？
这使我们的团队能够做出自己的微观决策，并将产品推向最终目标。
在将产品投入生产之前，我们在每个小冲刺结束时对正在进行的工作进行了两次审查，并在旅程结束时进行了一次最终发布审查。最后一个 sprint 用于准备操作和部署产品所需的基础设施。
最后，之前使用过我们之前产品的个人被要求测试新版本。我们的产品在一次会议上提出概念后两个月投入生产。产品奏效了，消费者开始使用它，我们逐渐将更多的新用户转移到这个工具上，而不是以前的那个。 A/B 测试显示他们更喜欢新产品，并且该项目在公司内部被认为是巨大的成功。
更重要的是，最终批准了一种设计思维方法。我们认为这将产生积极和长期的影响，让他们在未来创造出更好的商品。
总结
在整个案例研究中，我们展示了如何在时间和资源有限的情况下将设计思维技术应用于现实世界的问题。
我们选择迭代六个设计思维阶段，而不是采用更传统的方式并在连续的步骤中生成事物。同理心、定义、头脑风暴、原型、测试和实施。这成为我们的信条，使我们能够创造出广受欢迎的产品。
使用设计思维可以节省时间，从而节省项目成本。我们不是在做数以百万计的不同的事情，而是在团队中每个人都理解的一些经过深思熟虑的活动上。最重要的是，我们能够为消费者提供他们需要的产品和价值。
使用设计思维方法以多种方式帮助我们：
- 从项目管理的角度来看，它使我们能够精确地定义项目的范围并避免范围蔓延。
- 从业务角度来看，它使我们能够选择为公司提供最大价值的功能。
- 从开发的角度来看，它使我们能够在开始之前确定我们需要完成的明确目标。
- 从团队的角度来看，它包括所有团队成员，使他们能够成功地协作并在整个过程中听到他们的声音。
当我们开始设计思维过程时，客户持怀疑态度，但当我们得出结论并收到消费者的反馈时，我们立即发现，我们制定的过程帮助我们完成了原本极其困难或不可能完成的事情。客户对此表示赞赏，并成为他们解决未来问题的内部旗舰项目。
