众所周知，从IT项目到大公司转型，有很大一部分计划都失败了。根据哈佛商业评论的一篇文章，“研究经常发现，大约四分之三的变革尝试都是失败的”，而埃德温·彼得森（Edwin Petersen）在Toptal上的文章涵盖了其他来源。
但为什么这些改革会失败呢？
由于统计数量有限，然而，项目管理协会（PMI）在2007年发布的一项民意调查显示，“43%的项目经理[同意]项目沟通是项目失败的关键因素。”根据2015年PMI会议论文，“沟通不畅是项目失败的主要原因。”
这两种说法都与我个人的经验一致，即称职的变革管理对项目的成功至关重要，有效的沟通也至关重要。
什么是变革管理？
变革管理是指准备、支持和协助人员、团队和组织实施组织变革的所有技术。这是一个相对较新的企业主题，但它的学术基础可以追溯到100年前。
人类学家阿诺德·范·根内普（Arnold van Gennep）于1909年出版了一本关于文化“成年礼”的书，为所涉及的转变建立了三步过程：分离，过渡和包容。这个概念最终被扩展为Unfreeze-Transformation-Refreeze范式，大约1948年归功于Kurt Lewin，该范式认为有效的变革需要摆脱当前的观点，实施必要的调整，并最终巩固和组成新世界。
然而，直到20世纪90年代，变革管理才成为一门更正式的企业学科，达里尔·康纳（“燃烧平台”的名声），约翰·科特（领导变革）和斯宾塞·约翰逊（谁动了我的奶酪？）等作家做出了重大贡献。
今天，变革管理本身就是一个职业，公司可能依赖于各种各样的变革管理模型、工具和方法。因此，不再有任何理由进行糟糕的变革管理。
变革管理秘诀
选择有效的变更管理框架
变革管理作为一门商业学科已经发展壮大，其方法论、工具和战略已被制度化为多个框架。Prosci 的 ADKAR®、科特的领导变革的 8 步流程以及变革管理专业人员协会的变革管理标准都是众所周知的例子 （ACMP）。
这些框架都不是“不好的”。它们都是公司应该用来支持其计划和计划的众多变革管理“主要”的宝贵框架。总的来说，我将使用Prosci的ADKAR作为本次文章的基础。
总而言之，ADKAR代表了一个人有效改变必须执行的五个顺序过程：
- 对变革必要性的认识
- 渴望参与变革
- 了解如何改变
- 能够展示新的或不同的技能或行为
- 加固使变化坚持下去
意识
每个将受到变化影响的人都必须首先意识到改变的必要性。对于个人来说，仅仅意识到变革即将到来是不够的。在他们开始参与前，他们还必须掌握为什么需要改变。
其中大部分是基于针对每个人（或具有可比特征的人群）的有效沟通，并提出了改变的理由。理想情况下，它概述了更改将为该人提供的优势。论点必须强调如果改变没有得到正确实施，对个人的负面影响是什么（可能包括失业）。
在我看来，高层领导人在向受重大变革影响的个人阐明变革的理由时，必须非常引人注目。这种突出性向员工传达了变革对公司至关重要的信息。但是，高层领导和员工之间的所有其他级别的管理和监督都必须使用相同的基本思想。
某些沟通方式对其他人引起更有利的反应。因此，经常需要各种沟通策略和渠道，包括电影，海报，面对面的演示，讨论论坛和书面信息（无论是纸质，通过电子邮件还是在企业的内联网上）。
通过各种沟通渠道和媒体向这些众多群体传达信息通常需要高水平的准备和协调。
欲望
在个人意识到变革的必要性之后，他们必须望得更远 – 达到他们想要支持变革的程度。它之所以重要，是因为这是参与变革的第一步，而不是通过放弃或更糟的拒绝变革来逃避变革。
尽管那些受这种转变影响的人现在意识到需要改变，但他们会持续探讨，比如“这对我有什么影响？”和“这对我有什么好处？”因此，“欲望”步骤必须为每个受影响的人提供这些问题的答案。
一个重要的先决条件是建立并宣传一个让人们兴奋并且他们个人可以相信的愿景。这不仅仅是说服他们改变是重要的;还必须让他们知道过渡后的好处。当事情变得艰难时，他们总是可以转向“北极星”。
与意识阶段一样，这一愿景必须利用适合特定利益相关者的各种不同沟通方法和渠道进行传达，直至个人层面。这里的目标是以每个受影响的人最容易接受的方式接触并说服他们。最重要的，需要将信息和领导力结合起来，以激励和鼓励关心的工人。
然而，自上而下的策略很少是足够的。人们除了倾听领导者的意见外，还寻求并受到同龄人的回答的引导。因此，现在是时候组建一支由公司各级员工组成的“大军”了，他们支持这一变化，并将利用自己的看法来说服同行接受它。这种变革倡导者很可能在整个变革实施过程中一直存在。它可以为不可避免的变化的起伏中减弱时提供一个同情的耳朵，以及一个参考点。
知识
在这一点上，每个人都应该意识到改变的必要性，并有动力去完成。现在是开始实现变革做好准备的时候了。
他们需要的知识因所执行的更改类型而异。以下是一些示例：
- 当引入新的业务系统时，人们必须了解如何利用新软件。
- 如果新软件需要修改其用户执行的业务流程，则还必须向他们传授此类更改。
- 如果公司正在改变其文化，所有员工都必须了解他们的行为必须如何改变才能建立这种新文化。
这是更明显的变更管理流程之一，大多数公司都成功地处理了它。所需的技术是相当机能的。
首先，公司必须确定每个受影响的人需要哪些信息来影响变化，以及该知识与先前存在的知识之间的差距。这是培训需求评估。
其次，需要一个培训计划，其中概述了每个员工如何学习必要的信息，通常在课堂或研讨会环境中，使用基于计算机的培训或其他方法的混合。
三是实施培训计划。这就需要编写培训材料，以及随附的工作辅助工具和核对表，同时培训员应协助他们利用该材料。
为了优化培训效果，这三个过程应该得到每个人的支持，这些个人已经准备好并渴望在学习过程中帮助他们的同龄人。这些志愿者将成为众多倡议和计划的变革推动者。另一方面，软件实现可能需要具有特定新系统知识的超级用户，他们可能与变革倡导者相同，也可能不同。
能力
然而，仅凭知识是不够的。进行修改的员工也必须能够这样做。两者之间的界限有时可能很模糊，所以让我给您一个非商业的例子。假设您正在参加射箭课。您将很快学会站立姿势，将自己与目标对齐，握住弓，将箭放在绳子上，拉动绳子，并在目标处释放箭头。而且，在您开始课程之前，您可能已经意识到目标是使用箭头击中目标的中心。这就是您需要的所有信息。
然而，仅仅因为您现在拥有内识，并不能保证您每次都会击中目标。实现这一目标还需要应用您的知识的能力。在商业中，从知识到能力的关键与射箭相同：
- 有几种练习的可能性。
- 是时候成为更好
- 辅导
- 如有必要，获取专业知识。
这提倡了培训必须尽早开始，以便在正式操作前往完全了解。一旦正式培训完成，有必要提供培训设置（或沙箱）供受影响的人员练习。最后，需要主管和经理的持续指导，以及在实施的特定更改中与超级用户或其他专家联系。
巩固
巩固是ADKAR的最后阶段。这可保证变化将持续下去。如果忽略它，成就可能会停滞不前，项目或项目群可能无法产生承诺的投资回报。另一方面，如果做得非常有效，功效可能会进一步提高。
要使用的典型过程、工具和策略包括：
- 随时保持知识和能力资源（如训练设置、教练和变更网络）。
- 衡量优势需要跟进由于调整而实现的财务收益，并将其与预期进行比较（这可能已记录在原始业务案例中）。
- 认可和庆祝成就 – 这可能基于上述财务指标，或基于不太正式的成功衡量标准，例如所有完成变更实施的站点，或在新系统上处理的第1，000个案例。
- 通过开展更大的项目和计划（例如基于精益的持续改进计划）来建立早期成就
变革管理战略
培训只是有效变革管理的一个部分。它是一系列阶段，每个阶段都建立在之前的阶段之上，所有这些都适应了人的特殊要求。它迅速成为一个复杂的计划，拥有自己的专业领导，以实现重大的规模变化。
与任何其他计划、项目或重要工作流一样，第一步是出色的规划。一个好的策略建立在以下五个阶段上：
- 检查情况：谁在推动变革？该行业之前的转型工作效果如何？除了这个改革计划之外，还有哪些大项目正在发生？
- 认识到影响：变化的意义是什么？变更的性质是什么（软件、流程、组织、文化等）？谁会受到影响？
- 检查利益相关者：某些群体或人员会产生什么影响？他们为过渡做好了多大准备？他们回应的机会有多大？
- 准备变更章程和计划：与任何其他项目或计划一样，从所有主要利益相关者商定的章程开始是有帮助的。这是对前三个阶段的意见的回应。一旦就宪章达成一致，就可以开始详细的准备工作。
- 获得适当的变更管理功能：随着全面规划的进行，可分辨需要增加哪些工具、方法和特定的变更管理经验。如果存在差距，就必须迅速填补，或者计划必须解释如何以及何时获得这些差距。
必须强调的是，所调查的许多变革管理实践需要时间才能使早期种子生根发芽。其中我所看到的变更项目失败的原因是，变更管理开始得太晚而无法成功。一个临时计划几乎总是注定要失败的。
确保成功
一个体面的计划虽然是必要的，但还不够。与任何其他计划、项目或工作流一样，变更管理流程的所有组件都必须在计划的整个生命周期内进行管理。
对于任何有能力的组织来说，这种持续管理都应该是例行公事，因此让我们看一下可能需要的两个特定于变更管理的测试工具。
第一个是利益相关者分析，从规划阶段开始，只是起始的总结。不同利益相关者的立场会随着时间的推移而变化——理想情况下与最初的战略可能会以意想不到的方式一致。了解正在发生的事情的唯一方法是在过渡过程中定期进行利益相关者访谈。
第二步是分析您对变化的准备情况。这是必须定期使用的另一个工具。顾名思义，它检查组织是否准备好按预期执行更改。本文研究了所有将受到深度变化影响的群体和人员，确保他们的意识，欲望，知识和能力走上成功交付的轨道。
成功的变革比节省更有价值
随着预算的减少，从一开始就将优秀的变更管理排除在计划或项目的范围之外，或者从一开始就“取消”范围，从而轻松节省资金。从以往经验比较，这种节约往往是失败的根本原因。
培训只是变革管理的一个步骤。它并不是可有可无的，它应该是一个结构良好的专业学科，是计划和项目管理的重要组成部分。如果您想让您的努力成功，就必须整合良好的变革管理。
